Summen av stolthet

Det er et paradoks at vi mislykkes så ofte med omstillingsprosesser når vi kjenner de fleste faktorer som må til for å lykkes. Mediene har i lengre tid boltret seg i permitteringer, oppsigelser og elendighet. Fokus har nokså ensidig vært rettet mot de mange som har mistet jobben. Men hva skjer med de som blir igjen? Hvor «heldige» er de – egentlig?

Alle som jobber med bemanning og rekruttering, spesielt på Sør-Vestlandet, har over lengre tid fått nærkontakt med mennesker som får livene sine snudd på hodet når de blir rammet av nedbemanning. Mange av disse opplever livskriser som jeg tror det er vanskelig å sette seg inn i, med mindre du går gjennom det selv. Den tøffe psykiske påkjenningen mange av de arbeidsledige beskriver fortjener definitivt fokus, og det er noe vi må snakke mer om, i alle kanaler og fora. Men denne gangen handler det om de «heldige» som blir igjen.

«Når det brygger opp til storm går noen i le, mens andre bygger vindmøller», sier et kinesisk ordtak, som på en god måte beskriver hvor ulikt vi mennesker takler det som rammer oss gjennom livet. I min jobb som rekrutterer møter jeg mange dyktige og erfarne HR-mennesker, engasjerte ledere og kompetente kandidater som den siste tiden har blitt satt på prøve på ulikt vis. Fire personer, som på hver sin måte har fått erfaring med og kjent omstillingsprosesser på kroppen, har ved å innvie meg i sine refleksjoner inspirert meg til å skrive denne bloggen. Takk til hver og én av dere for deling av innsiktsfulle observasjoner og klokskap.

Rydd pulten – ingen tid til overlapp

NRK rapporterte nylig om en tredobling av antall arbeidsrettssaker i Stavanger de siste tre årene. Kanskje et naturlig resultat av en dramatisk endret markedssituasjon. Men kanskje også en indikator på at mange bedrifter har et forbedringspotensiale i nedbemanningsprosesser? Jeg må innrømme jeg blir litt skremt når folk med over 20 års ansiennitet forteller at de fikk en beskjed om å rydde pulten og dra på så kort varsel at man ikke engang fikk overlappet de som skulle overta arbeidsoppgaver. Ikke bare er det respektløst og et tap av den verdifulle organisasjonelle kompetansen og erfaringen for bedriften; det er like mye en effektiv måte å demotivere alle gjenværende medarbeidere og forsikre deg om at lojalitetsfølelsen til firmaet forvitrer, når lang og tro tjeneste takkes av på denne måten.

Det er naturlig for mange å tro at de som «overlever» en nedbemanning bør og må være takknemlige. En skulle kanskje tro at det å beholde jobben automatisk gir deg motivasjon. Mange forteller likevel at de sliter med skyldfølelse over at de ikke ble valgt, når gode og kompetente kolleger, gjerne med lengre fartstid i selskapet, har måttet gå. Overraskende mange jeg har møtt beskriver en langvarig og tung sorgprosess som virker å spre seg i den «nye» jobbhverdagen. Noen lurer på om de har fått sitt livs første befatning med depresjon. Noen har sågar sammenlignet det med et samlivsbrudd – de har mistet kolleger som like mye har vært viktige nære og betrodde venner. Alle som har måttet gå har hatt stor betydning for samholdet, for lagfølelsen, praten i lunsjen og ofte den samlede stoltheten over det man var en del av.

Kynisme, fryktkultur og posisjoneringsmaktkamp

Hva skjer med oss mennesker når vi over tid lever med stor usikkerhet rundt vår økonomiske trygghet og dermed ser at forsørgerevne er truet? Reaksjonene er mangfoldige, og felles for dem alle er at de faller innenfor det fagfolk omtaler som «normale reaksjoner og følelser». Men følelser i fri utfoldelse vanskeliggjør fokus på forretningen og virker tidvis få frem det verste hos enkelte. Fryktkulturen og posisjoneringsmaktkampen har medført at mange underveis i disse prosessene har stiftet bekjentskap med mindre flatterende sider ved sine kolleger. Enkelte episoder virker så graverende at det byr på utfordringer kolleger imellom når jobbhverdagen atter skal normaliseres. Jeg er absolutt for at vi skal tøye begrepet «normale reaksjoner» langt og lenger enn langt når vi opplever unntakstilstander som denne. Men om brorparten av historiene jeg har hørt stemmer så vil nok en del bedrifter oppleve en hittil ukjent kynisme fra sine medarbeidere i tiden som kommer. Et klart og tydelig ekko av den kynismen de samme bedriftene har fremvist underveis i prosessen.

Hvilke følger får det når folk blir mer opptatt av å synliggjøre sin egen verdi enn teamets og fellesskapets verdi? En meget erfaren og kompetent HR-leder beskriver at de ansatte i hennes bedrift begynte å skule på hverandre allerede under allmøtet, noe som vedvarte helt til drøftingsmøtene var i gang. Perioden fra allmøte til de berørte har sluttet har flere beskrevet som nesten uutholdelig. En periode hvor intriger, konspirasjoner og ikke minst rykter dominerte. De som ikke berøres er ytterst forsiktige med å vise «lettelse». Mange beskriver sorgreaksjoner blandet med dårlig samvittighet, fordi de ser fram til at de berørte har sluttet så de igjen kan ha fokus på å arbeide videre med felles mål for selskapet. Absolutt alle jeg har snakket med fremhever hvor utrolig viktig det er med kontinuerlig og bevisst internkommunikasjon underveis. For å dempe ryktebørsen, forhindre unødvendig energilekkasje og berolige paranoide medarbeidere som skvetter så snart HR viser seg i gangene. De færreste bedrifter virker å ha forstått viktigheten av kommunikasjon.

Den lysere siden av nedbemanning

Det finnes selvsagt også positive ringvirkninger av nedbemanning, og disse har vel kanskje ikke heller fått for mye fokus. En erfaren prosjektleder beskriver hvordan enkelte medarbeidere har blomstret opp og påtatt seg nye oppgaver og ansvar langt utover stillingsbeskrivelser, etter at de ble færre. Mange vil frivillig og uoppfordret brette opp armene og gi inntrykk av å være mer motivert. Enkelte sikkert i kombinasjon med frykt for å bli ofret i en eventuell ny nedbemanningsrunde. Like fullt står de på og gir alt de har. Noen beskriver at yngre krefter som slipper til angriper nye arbeidsoppgaver på en annen måte og, kanskje fordi de er mindre erfarne, inviterer til tettere samarbeid med kollegiet. Galgenhumor og ironi virker å bli en viktig og sikkert nødvendig følgesvenn for mange i tunge tider. For egen del synes jeg å observere langt færre neser rettet mot skyene i vår region, og det er i hvert fall et positivt tegn i tiden. Folk viser at de bryr seg, handler verdibasert og forsøker virkelig å ta vare på hverandre, selv om de tomme pultene daglig minner dem om alvoret i situasjonen.

HR- og kompetansebehov

Hvordan bygger du tillit hos dine medarbeidere under større endringsprosesser i din organisasjon? Hvordan finne balansen mellom behovet for åpenhet og informasjon på den ene siden og behovet for arbeidsro på den andre i startfasen av større endringsprosesser. Når er det beste tidspunktet for å involvere alle medarbeidere i endringsprosesser? Dette er noen få av svært mange gode og viktige spørsmål man finner i Lederversjonen av Berta Lende Røed og Egon Hagens Fuelbox under «Endringsledelse». Bevisst håndtering av denne type spørsmål øker utvilsomt sannsynligheten for å oppnå de ønskede resultatene av omstillingsprosessene på både kort og lengre sikt. Likevel har jeg inntrykk av at disse diskusjonene ikke blir tatt ofte nok eller grundig nok. Jeg håper inntrykket mitt ikke stemmer!

De aller færreste av HR-lederne jeg har snakket med de siste 12–18 månedene har fortalt at de har blitt kurset før de har måttet gjennomføre det som må være noe av den tøffeste jobben som finnes: Å nedbemanne de samme kollegene man gjerne både har rekruttert inn og jobbet for å beholde og videreutvikle og spleise sammen i team. Det er intet mindre enn skremmende. Heldigvis hører vi om hederlige unntak hvor HR opplever full støtte fra ledelsen, blir kurset og har kontinuerlig dialog og diskusjoner gjennom hele prosessen. Det kan vel knapt være nødvendig å understreke hvor viktig det er å være forberedt på alle påkjenningene HR skal gjennom når man er den som må være «bøddelen» i nedbemanningsprosesser. Det skal godt gjøres av de berørte å skille sak og person i slike situasjoner, og mange beskriver at det blir gjort og sagt mye som er styrt av følelser i slike prosesser. Hvis man ikke tar høyde for og håndterer dette riktig kan man komme skeivt ut allerede på hoppkanten.

Kultur – eller snarere ukultur..

Kulturen på en arbeidsplass – «the company way to do it», preger folks daglige atferd. Dersom praksis i nedbemanningsprosesser preges av enkeltindividers skjulte agendaer og varierende motiver og disse får herje uten motstand, ja da blir det en akseptert måte å håndtere sine ansatte på. Basert på historiene jeg har fått kjennskap til det siste året virker det som om enkelte mennesker er utstyrt med et moralsk kompass som i beste fall trenger en kraftig justering. Hvilke signaler formidles til «den nye» organisasjonskulturen og hvor mye lojalitet skaper det for de som blir igjen? Menneskers behandling av mennesker ER bedriftens arbeidskultur.

Ettersom folk forsvinner ut av bedriftene blir det mer arbeid på den enkelte og mange må på kort varsel steppe inn for dem som går ut. Underbemanning og overbelastning er to ord som virker å gå igjen, og mange sier de plutselig opplever manglende mestringsevne og økt stress som følge av dette. De opplever at de ikke lenger har den nødvendige kompetansen og ofte ei heller kapasiteten til å utføre pålagte arbeidsoppgaver. Ofte med det resultatet at de leverer fra seg et sluttprodukt hvor de ikke kan stå inne for kvaliteten. Den nye hverdagen har for mange blitt å drive brannslokking i stedet for proaktiv, langsiktig jobbing. Skremmende mange gir uttrykk for at den nye jobbhverdagen utfordrer, så vel integriteten som faglige og personlige verdier.

En del sier også noe om at fokuset fra ledelsen endrer seg fra langsiktige strategier til kortsiktig resultatfokus. Alt handler om å oppnå bedre tall enn sist måned. Tilslutt blir det enklere å kutte kostnader enn å fokusere på strategi for å øke inntjeningen. Men de uttalte forventningene fra ledelsen er likevel å levere like høy kvalitet på alle tjenester til kundene. Flere jeg har snakket med er oppriktig bekymret og tror det kun er et spørsmål om tid før vi begynner å se alvorlige arbeidsulykker som følge av nedbemanning. Og bekymringene kommer fra en bransje som så langt har høstet lovord internasjonalt for nettopp ivaretakelsen av sikkerhet og HMS.

Nye krav til ledere

Å sette medarbeiderne i sentrum har blitt et ledelsesmantra på mange arbeidsplasser både i Norge og internasjonalt. Men hvordan klarer vi å ivareta de gjenværende og investere i dem når vi nedbemanner? Klarer vi i perioder med ekstremt kostnadsfokus å ivareta og få med våre ansatte, så de ikke hopper videre ved første og beste anledning? Blir det mindre viktig å gjennomføre trivselstiltak og teambuildingsaktiviteter for de gjenværende, og hvilken effekt har det om vi lar være? 

Det er ingen fasit på hvordan ledere skal og bør opptre i nedbemanningsprosesser, men det stilles helt klart vanskelige og tøffe krav til ledere før, under og kanskje vel så mye etter omstillingsprosesser er gjennomført. Og det oppleves garantert som en utrolig tøff påkjenning for de fleste ledere, på mange ulike plan. Organisasjonsrådgiveren, Ingfrid Landsnes, har i sin blogg en del tydelige og etter mitt skjønn svært kloke råd til ledere i omstillingsprosesser: 

«Du diskuterer, du planlegger, du drøfter, du beslutter, du informerer, du kommuniserer, du er tydelig på hvor dere må være etter en nedbemanning. Du vet hvilken kompetanse du har behov for og du er trygg på at dine medarbeidere vet svaret på hvorfor beslutningen var nødvendig og hvordan prosessen gjennomføres hos dere.»

Medarbeiderne må føle eierskap til prosessen. Det er kanskje den viktigste forutsetningen for at de bidrar til å gi ledelsens beslutninger tilstrekkelig gjennomføringskraft. 

Tillit, fellesskap og stolthet

Forfatterne av boken «The great workplace», Jennifer Robin og Michael Burchell, støtter seg til flere tiår med forskning fra Great Place to Work når de forklarer hvordan ledere kan «skape og forsterke kjerneverdiene tillit, stolthet og fellesskap under enhver kommunikasjon, avgjørelse og samhandling». De sier blant annet at tillit er kjernen i enhver fremragende arbeidsplass. For medarbeideren er dette basert på to grunnpilarer: fellesskap og stolthet. «Stolthet er organisasjonens muskel og energilageret i virksomheten, og en viktig forutsetning for å kunne bygge tillit», forteller Trygve Norman, partner i Great Place to Work. Er det i det hele tatt mulig å ivareta disse tre ordene, tillit, fellesskap og stolthet, gjennom omfattende omstillingsprosesser?

Jeg synes Tron Kleivane, Managing Director i Great Place To Work, sier det meget innsiktsfullt i sin artikkel:
«I motsetning til kontrollbasert ledelse tar tillitsledelse utgangspunkt i hver enkelt medarbeiders ønske om å gi et best mulig bidrag til helheten. Ved å bli vist tillit vil de aller fleste medarbeidere gjøre seg fortjent til ytterligere tillit. Dette gjelder også, og særlig, i en omstillingsprosess. Medarbeidere i en tillitskultur vil i større grad se helheten og både jobbe mer ansvarlig, hardere og smartere enn medarbeidere i en tradisjonell kontrollkultur.»

En god arbeidsplass er så mye mer enn høy lønn og fjonge frynsegoder. Føler du tillit til de menneskene du arbeider med, er stolt over det arbeidet du utfører og føler fellesskap med dine kolleger tør jeg påstå at du er villig til å gå minst en ekstra mil for din arbeidsgiver. Og der ligger hele forskjellen. Konkurransefortrinnet. Den økte bunnlinjen. Det er og blir folkene som er det primære verktøyet for å oppnå endringer i en organisasjon. Det finnes etter hvert mye god forskning og teori rundt hva som fungerer godt og er essensielt i og etter omstillingsprosesser. Noen fasit finnes neppe, men økt bevissthet fra ledelsen rundt hvordan man ivaretar menneskene som blir igjen og skal dra lasset videre, tror jeg er en god plass å starte. De mest erfarne jeg har snakket med beskriver denne bølgedalen som langt dypere enn de tidligere har vært gjennom. Men det er altså fremdeles menneskene som er og blir nøkkelen. Så enkelt, men tilsynelatende så vanskelig.


Av Kjetil Gustavson

(NB! En kortere versjon av denne bloggen ble publisert som kronikk i Stavanger Aftenblad 09. april 2016. Dette blogginnlegget i full lengde ble publisert 11. april 2016, da vår daglige leder Kjetil Gustavson var Regional Manager i Top Temp – et Amesto-selskap).

Legg igjen et svar

XHTML: Du kan benytte disse taggene: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>